“自推行‘阿米巴’管理模式以來，我們的班組團隊可謂如虎添翼，先后在修舊利廢、改造創(chuàng)新方面大顯身手，幾項小改造就大幅降低了生產(chǎn)運行成本。”7月8日，正在統(tǒng)計月度指標數(shù)據(jù)的輸氣管理處銅梁壓氣站站長吳非，興奮地向站場員工們分析采用“阿米巴”管理模式以來的“戰(zhàn)績”：“短短3個月，我們‘阿米巴’班組較計劃指標節(jié)約成本超百萬元。”
4月初，輸氣管理處選定銅梁、江津壓氣站作為成本型“阿米巴”管理模式試點站，全方位梳理站場近三年生產(chǎn)、能耗、物耗等主要數(shù)據(jù)，掌握整體運行趨勢和規(guī)律，科學(xué)制定經(jīng)濟運行考核指標，建立班組核算體系和考核激勵機制，全口徑量化考核站場效益。轉(zhuǎn)眼間，“阿米巴”管理方案在輸氣管理處已經(jīng)實行了3個多月，在各站站長的帶領(lǐng)下，站場員工全員參與，人人都是管理者，真正實現(xiàn)了自己當(dāng)家做主的“阿米巴”。
打好“激勵牌”
輸氣管理處探索推行以企業(yè)價值觀為引領(lǐng)，以團隊經(jīng)營為主要方式的“阿米巴”管理模式，實踐賦權(quán)管理、降本增效、班組核算、考核激勵等四大系列舉措，優(yōu)化細化站場員工的考核激勵機制，實現(xiàn)獎懲分明，全員的創(chuàng)效積極性被有效調(diào)動起來。
在“工作領(lǐng)導(dǎo)小組+工作專班+現(xiàn)場小組”管理機制統(tǒng)籌推進下，各站迅速結(jié)合自身實際，上下聯(lián)動、橫向協(xié)同，以健全組織架構(gòu)、優(yōu)化機制運行、創(chuàng)新人員配置、深化系統(tǒng)培訓(xùn)等為著力點，層層遞進、直達根本，全面推進“阿米巴”管理模式試點實踐。
（開展阿米巴管理模式培訓(xùn)）
江津、銅梁壓氣站面向全站員工開啟“阿米巴”系列網(wǎng)絡(luò)課程，多次開展“阿米巴”管理模式運用心得交流，“巴內(nèi)”成員共同探討工作方法，現(xiàn)場剖析阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)，全員“學(xué)阿米巴、懂阿米巴、用阿米巴”的濃厚氛圍已然形成。
銅梁壓氣站維修電工黃俊霏感嘆：“班組成員你說一個想法，我出一個點子，大家的想法在‘阿米巴’這個團隊中得到重視和應(yīng)用，整個班組團隊合作、持續(xù)改進的氛圍明顯活躍了起來。”
與此同時，兩座壓氣站還堅持把“阿米巴”管理模式與黨支部建設(shè)標準化相結(jié)合，在年度檢修過程中破解疑難雜癥、爭做創(chuàng)效先鋒，站場員工主動作為，從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。
算好“效益賬”
壓氣站最大的生產(chǎn)成本就是電費支出，壓縮機組的增壓成本控制成了降本增效的重頭戲。
江津壓氣站采取“阿米巴”管理模式開始至今，通過分析重慶市區(qū)域電價政策，針對重慶市尖峰平谷時間段電價的不同，采用“錯峰填谷+動態(tài)無功補償”的方法，調(diào)整壓縮機組運行工況，在此方法下，同比去年，電費下降10.5%。同時，利用項目建設(shè)，完成了江津壓氣站光伏發(fā)電，投運太陽能光伏組件458塊，目前已發(fā)電3萬余度，實現(xiàn)了節(jié)能和環(huán)保效益“雙贏”。
（阿米巴班組開展修舊利廢、優(yōu)化改造工作）
“我們通過加工空壓機氣水分離裝置旋渦葉片，來替代原廠配件，使用后發(fā)現(xiàn)強度更高，運行壽命更長。”銅梁壓氣站副站長熊浩一邊展示自加工的金屬葉片，一邊介紹：“我們采用開模定做的方式，便使設(shè)備裝置的維修成本支出大幅下降。”
“省出來的就是賺到的”“干毛巾也可以擰出水”，江津、銅梁壓氣站將“阿米巴”管理模式的核心理念融入生產(chǎn)經(jīng)營，有機融合現(xiàn)有的班組文化、經(jīng)營工具、管理經(jīng)驗，“阿米巴”試點站員工考核獎勵增幅明顯，充分體現(xiàn)多勞多得、多效多得。
用好“賦能招”
通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)、扎實試點，輸氣管理處已形成堅定的發(fā)展共識：“阿米巴”管理模式在壓氣站有較強的適用性和可行性，能有效激活各生產(chǎn)運行單元，形成創(chuàng)效合力，為推動輸氣業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展再上新臺階注入新活力。
（巡檢人員檢查設(shè)備運轉(zhuǎn)情況）
“為了更好的調(diào)動員工的積極性，我們將13項指標管控分解，每項落實專項負責(zé)人，再將指標分解到班組、細化到個人。”江津壓氣站副站長陳一心說：“在此基礎(chǔ)上，我們制訂了任務(wù)基準目標并且實行獎勵制度，站長還會定期組織培訓(xùn)以提高員工的業(yè)務(wù)水平。”
（阿米巴班組執(zhí)行調(diào)度指令）據(jù)了解，壓氣站在設(shè)置“巴長”的基礎(chǔ)上，又根據(jù)試點實際需要，增設(shè)“副巴長”，以便支撐、協(xié)助“巴長”在生產(chǎn)指揮、考核分配、經(jīng)營建議等六項工作上的管理和決策。
同時，輸氣管理處突破原有系統(tǒng)限制，構(gòu)建“簡便錄入、一鍵核算”的數(shù)據(jù)模型，形成以“單位時間價值”為主要內(nèi)容的“阿米巴”戰(zhàn)斗報表，確保實現(xiàn)單站成本最小化、效益最大化。通過戰(zhàn)斗報表，站場每名員工的精益算賬意識得到了顯著增強，兩座壓氣站每月節(jié)約率均超過5%。
通過“阿米巴”管理模式的推進運轉(zhuǎn)，目前，各站員工已由“被動式”管理向“主動式”經(jīng)營轉(zhuǎn)變，一支“主動經(jīng)營、仔細算賬、注重效益”的高效經(jīng)營團隊正活躍在輸氣一線。
全員經(jīng)營同頻共振，建立完善長效機制，營造育才用才良好氛圍，輸氣管理處“阿米巴”管理模式的高效運營，全面吹響了踏上再創(chuàng)新、再推進、再增效的新征程號角，也為全面推進高質(zhì)量發(fā)展，畫出了清晰的作戰(zhàn)圖。（鄭劍雄）
